Нецифровая экономика

Почему патенты есть, а прибыли нет Почему компании с миллиардными бюджетами на исследования проигрывают небольшим стартапам? Этому вопросу посвящена новая книга «Инновации: подводная часть айсберга», которая вышла в издательстве «Альпина ПРО». Один из её авторов (что редкость) - человек из индустрии - Павел Воронин, генеральный директор МТС Web Services (MWS), технологического подразделения МТС, где собраны разработки в области ИИ, облачных вычислений, компьютерного зрения и цифровых платформ. Воронин участвовал в превращении МТС из телекоммуникационного оператора в цифровую экосистему и основал True Tech, одно из крупнейших российских ИТ-сообществ, в котором больше 35 тыс. участников. Раньше он работал в S7 и Сбере, а сегодня, помимо работы в MWS, заведует базовой кафедрой глубинного машинного обучения в ВШЭ. Как рассказывает сам Воронин, книга выросла из исследования, которое он начал, когда учился по программе DBA. (И, видимо, из его опыта в передовом русском бигтехе) Преподаватели посоветовали не оставлять результаты в университетском архиве, и исследование превратилось в книгу, соавторами которой стали профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Николай Соустин и советник MWS Брита Ильягуева. Сам ресерч занял три года. Авторы изучили несколько сотен компаний из разных стран, а на данных сотни предприятий проверили, как более 80 факторов связаны с изменением прибыли от инновационной деятельности, однако выводы вряд ли обрадуют тех, кто привык измерять инновационность бюджетами. Согласно книге, ни расходы на исследования и разработки, ни число патентов, ни численность персонала, ни затраты на обучение сотрудников, ни даже (шок!) корпоративные акселераторы не показали статистически значимой связи с финансовым результатом. Гораздо важнее, согласно исследованию, оказались лидерство, корпоративная культура, организация внутренних процессов и умение понимать потребности клиентов. Но львиная доля зависит от руководителя, который готов принимать решения в условиях неопределённости, делегировать полномочия и разрешать сотрудникам экспериментировать, не наказывая их за каждую неудачу. Выводы авторы иллюстрируют историями известных компаний. Sony, например, при огромных расходах на разработки уступила Apple рынок цифровой музыки, потому что её подразделения конфликтовали между собой, а решения принимались слишком медленно. Lego, напротив, выбралась из кризиса, перестроив организационную структуру. Компания убрала часть управленческих уровней и передала полномочия небольшим командам, после чего новые продукты стали выходить на рынок за восемь месяцев вместо трёх лет. А как выглядит культура, в которой за ошибки не наказывают, показывает Etsy - там сотрудники открыто рассказывают о своих промахах, а за самый неожиданный даже вручают свитер с тремя рукавами. Отдельная глава посвящена переоценённым признакам инновационности. Авторы объясняют, почему подробная стратегия, специальные KPI, патентный портфель или длинный список купленных стартапов ещё не говорят о том, что компания умеет создавать успешные продукты. Завершается книга методикой, с помощью которой предприятие может само оценить свою инновационную зрелость. Отметим, что многие истории из книги давно знакомы читателям деловой литературы, но тем ценнее попытка авторов проверить популярные управленческие представления статистикой. Что показательно - главный вывод для руководителей довольно неудобен. Построить исследовательский центр, нанять специалистов и увеличить технологический бюджет сравнительно легко, а изменить саму организацию куда труднее, особенно если главным препятствием для инноваций оказывается её собственное руководство. Что же делать? Разве что прочесть саму книгу.

В Швейцарии с помощью бактерий разработали печатный материал, похожий на бетон   Исследовательница из ETH Zurich Карен Анторвеса Паэс создала материал, в котором песок скрепляют бактерии Sporosarcina pasteurii. Вместо песка можно использовать и другие твердые зернистые материалы. Бактерии образуют карбонат кальция, и частицы соединяются в прочную структуру из переплетенных микроскопических кристаллов кальцита. Такой процесс называется биоцементацией. Раньше его уже применяли для укрепления грунтов и в самовосстанавливающемся бетоне.  Нагрев не требуется, поэтому в перспективе можно будет избежать выбросов, связанных с производством цемента. В пресс-релизе, правда, ни слова про полное отсутствие выбросов с новой технологией. Ведь мочевина, хлорид кальция и сами бактерии не на деревьях растут.  Исследовательница разработала два метода. В первом команда создала «биочернила»: гель из воды и природных альгината и ксантана с добавлением песка и живых бактерий. Гель печатают в нужной форме, а затем помещают в ванну с мочевиной и хлоридом кальция. Весь процесс занимает от двух до пяти дней, в зависимости от требуемой прочности элемента. Ванну каждый день меняют на свежую. После этого изделие сушат: бактерии перестают быть активными, и остается твердая структура. Вероятно, исследователь представляет, что модули панельных домов будут бережно окунать в аквариумы с раствором и заботливо менять смесь каждый день до полного затвердевания. Справедливости ради, по новой технологии уже изготовили фасадный элемент. Метод подходит и для затеняющих конструкций, и для перегородок. Второй подход — роботизированное напыление. В нем промежуточного этапа с ванной нет. Роботизированная рука многократно наносит на поверхность бактерии, минеральные вещества для образования известняка и песок, наращивая слой за слоем. Чтобы материал мог выдерживать нагрузку, нужны дополнительные исследования, отметила исследовательница. По сути, крутая штука сделана, но кота к ней лучше близко не подпускать — сломает. Также осталось выяснить, насколько новый подход не хайповый и будет быстр, дешев и удобен за пределами лабораторий. @anti_bim

🤖Впахивают роботы, а не человек! Крупный бизнес в России постепенно меняет требования к цифровизации. Как рассказал «Ведомостям» вице-президент МТС Олег Алдошин, к 2026 году большинство компаний уже удовлетворили базовые технологические потребности. Интернет работает, простые процессы автоматизированы, а у отдельных подразделений есть собственные цифровые инструменты. Теперь, по его словам, заказчикам нужны не отдельные решения, а комплексные технологии, которые работают вместе и помогают достигать конкретных бизнес-целей. Раньше цифровизация обычно сводилась к отдельным проектам. Одно подразделение устанавливало видеонаблюдение, другое внедряло аналитику, третье автоматизировало участок, и у каждого проекта были свой бюджет и свои показатели. Сегодня же предприятия всё чаще хотят автоматизировать всю цепочку, от поступления сырья до отгрузки продукции и управленческих решений. Однако объединить существующие системы гораздо сложнее, чем установить новые, тем более что сами технологии с каждым днём усложняются. ИИ и промышленная роботизация, как подчёркивает топ-менеджер, сложны и технологически, и во внедрении. Их приходится глубоко настраивать под конкретное предприятие, интегрировать с действующим оборудованием, корпоративными ПО и друг с другом. Поэтому крупным заказчикам нужны подрядчики с широкой компетенцией, готовые взять на себя сразу несколько блоков работ и отвечать за систему после внедрения. При этом технологическому партнёру, уверен Алдошин, мало разбираться в возможностях оборудования и программ. Он должен понимать, как устроен бизнес заказчика, какие ограничения действуют на предприятии и где цифровизация действительно создаст дополнительную ценность. Чтобы работать с такими запросами комплексно, МТС запустила «МТС КорпТех», бренд, под которым объединила свои решения для крупняка. В едином портфеле собраны связь и частные сети LTE/5G, облачные технологии и центры обработки данных, ИБ, интернет вещей, видеоаналитика, ИИ, автоматизация и роботизация. При этом, как уверяют в компании, МТС готова использовать и чужие решения, если они лучше подходят для задачи. Особое внимание компания уделяет промышленным роботам. Современный роботизированный участок может объединять манипуляторы, автономные транспортные платформы, машинное зрение, датчики и аналитику. Чтобы все эти компоненты работали как единое целое, МТС развивает две платформы. AIoT отвечает за данные оборудования и интеллектуальную аналитику, а RMS позволяет централизованно управлять роботами разных производителей и встраивать их в системы предприятия. Впрочем, техническая возможность автоматизировать производство ещё не означает экономической выгоды. На форуме «Цифровые решения» стоимость роботизированного участка оценивали минимум в ₽50 млн, а по приведённым там же опросам около 60% крупных заказчиков отказываются от роботизации именно из-за высоких первоначальных затрат. Поэтому Алдошин ожидает, что рынок будет развиваться поэтапно. Сначала предприятия начнут внедрять сравнительно доступные решения с предсказуемой окупаемостью, а затем перейдут к масштабным проектам, где роботы, промышленные сети, видеоаналитика и ИИ объединены в одну систему. Снизить порог входа уже на первом этапе, по его мнению, поможет модель Robot as a Service (RaaS). Предприятие получает робота вместе с ПО в лизинг. Такая схема избавляет от крупных вложений на старте.